企业为什么留不住“人才”? 2020-11-21 23:49

  也就是说,马云认为企业之所以留不住人,主要原因在于企业薪酬待遇没有吸引力,或者是企业让员工感到了委屈。

  先来说说薪酬的问题,今天人才竞争日益激烈,生活成本也不断提高,员工特别是人才也越来越看重企业的薪酬水平。可以说,薪酬水平是影响员工是否能留住的最直接、最重要的因素,作为企业老板必须要正视这一点而不能自欺欺人。

  华为这些年之所以高歌猛进,是与能够用强大的薪酬优势吸引和留住大量优秀人才紧密相关的。任正非更是旗帜鲜明地提出:“高薪是企业发展的第一推动力!”,不但提供有足够竞争力的薪酬,华为还有系统化的非物资激励的手段来留住人才。

  再来说“心有委屈”,包含了很多方面的因素:企业缺乏公平的分配机制,“不患寡而患不均”,导致员工心理不平衡;企业缺乏公平竞争的用人机制,人才感到怀才不遇;企业提供的事业平台太小,不足以施展自己的才华,英雄无用武之地或者认为大材小用;企业管理混乱,工作氛围差,员工工作得不到领导认同;员工不认同公司的管理方式和企业文化;人际关系复杂,工作总感到很累;跟直接上司合不来……可见,企业导致员工离职的原因很多,我们要通过各种方式,深入分析本企业的具体原因是什么,然后再针对性地加以改善。

  其中特别要强调的一点是:根据盖洛普公司长期调查的结果,直接上司对员工的忠诚度影响最大,很多员工都是被糟糕的上司“赶走”的,然而这些上司往往还浑然不觉,总觉得是企业的薪酬太低所导致的。

  因此,必须加强对经理人的教育,让他们充分地意识到自身对留人的影响,如果这一关口不把好,企业其他方面做得再好,往往也可能事倍功半。

  分析了企业影响员工离职的因素,我们来看看企业留人主要的应对策略。概而言之,就是我们通常所讲的“四个留人”:“待遇留人、事业留人、感情留人和文化留人”(据说这是首富王建林总结出来的,的确精道!)。在企业界,百年惠普公司可以说在留人方面的做法很值得我们借鉴。

  对组织的归属感普遍降低。随着社会的发展,现在很多员工生存、发展的机会非常多元,对企业的依存感与归属感普遍降低,导致员工对离职、跳槽有一种习以为常无所谓的心态,甚至在北上广深这样的大城市,一个人在同一家企业工作太久,还会让人觉得是不是“没本事跳槽”!

  心气很高又受不得委屈。职场不是家庭,在家里父母可以容忍你各种耍酷,然而在工作中,别人就不会那么迁就你,有些领导会直接批评你的工作不到位,不少人受不了气就以离职来应对。

  心浮气躁且急功近利。如今整个社会都似乎成了一个名利场,人心浮动,很多年轻的员工急于成功,耐不住寂寞,不愿意一点一点地努力,往往在一个公司做一段时间不如意或者没达到心理的预期就跳槽,总希望找到所谓“理想的平台”可以立马获得成功。原来我们说“二八原则”:一个社会中成功的人只有20%左右,80%左右是平凡之人;在我看来,鉴于很多新生代员工因为优裕的生活基础、生逢盛世的幸运,不愿吃苦又不能吃苦,将来很可能会出现“一九原则”:即10%奋发进取、埋头苦学苦干的新生代会获得巨大的成功,而90%心浮气躁、不愿意下真功夫的新生代,在韶华逝去后会成为这个社会的平庸之辈,比之于上几代,他们相对于同辈成功者的生活质量落差会更加巨大。

  人是环境的产物,没有一个人能摆脱社会大环境的影响。今天可能算得上建国后最好找工作的时期之一,各行各业对人才的抢夺进入白热化。除了应聘毕业生,今天但凡有些工作能力和经验的人,只要不是特别挑剔,都能比较容易地找到工作,这就为员工的频繁跳槽提供了极大的便利,员工流动率大大提升的同时,也苦了很多的中小企业,他们基本上都成了人才的“黄埔军校”,刚刚培养好的人才就跳槽了。然而,受制于招人难的困境,原来还高喊“打死也不招应聘毕业生”(因为他们总是把第一个企业作为跳板)的民营企业也不得不接受这个无情的现实。

  一是把好入口关。企业在招人的时候,就要充分考虑到员工的稳定性问题。比如对于新生代员工,招聘时特别需要关注应聘者:最喜欢的工作环境与工作内容;3-5年后的职业发展目标;求职时最在意企业的哪些方面;最不喜欢的管理风格与上司特点。

  二是提高员工离职成本。为了不让员工把企业当“菜市场”,想来就来想走就走,企业需要设置一定的离职门槛、加大员工的离职成本。劳动合同中加入竞业禁止的条款(对重要岗位适用)。当然,企业要对等地付出更多的工资及补偿成本;建立培训赔偿机制。对于企业向员工所做的培训投入,员工在未达到指定任职时间内离职,必须赔偿相应的费用;对于非常短期就离职的员工,设置社保帐户转移办理的费用及时间门槛。

  三是用“金手拷”策略留人。就是用长期激励的手段如股份、期权等留住人才。从几年前小米的雷军开始,再到华为等这样的大企业,在招聘中都大胆提出

  一个新的观念:“我们不是来招聘员工,而是招聘事业的合伙人”,而且真正在企业内部实施了股权或者期权激励,非常有效地发挥了留用人才的效果。

  过去只是一些大企业用这种“金手拷”的策略,现在“大众创业、万众创新”的时代,很多中小企业、创业企业都大量采用类似的策略。

  为企业提供项目管理、任务管理、数据管理的同时,并提供量化协作的能力, 通过积分体现量化的价值,方便进行横向和纵向对比,为企业管理提供数据依据。

  人才流失不单是B公司,也是许多企业普遍头痛的问题。而B公司留不住33e59b9ee7ad5人才,在激励、内部沟通等机制上存在许多问题,但造成这些问题的关键在于对人才的不重视,缺乏正确的人力资源观。去年11月,B公司丢失了一台打印机,相关部门极为重视。成立了专门小组去调查追究。而对B公司销售骨干的纷纷跳槽,却没有人去调查、分析过其中的原因。B公司的管理是传统的以“事”为中心,而不是以“人”为中心的管理。这一点,也可以从B公司组织结构中看出,B公司只是在办公室下设了一个人事主管,从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理。

  资源观:现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费,是一项投资,而且这种投资是有产出的,并能不断产生出更多的回报。国外许多知名企业在这方面做得非常成功,摩托罗拉公司前培训主任就说过:我们的(培训)收益大约是所投资的30倍。而B公司的高层领导却认为人事管理是花钱而不是赚钱的事务,是一种应该尽量减少的开支,几年来,B公司一直是需要人就到市场上去招,几乎没有对员工进行过培训。重视短期投资回报率,没有树立长期人才投资回报观,这也正是中国许多企业普遍存在的现象。

  战略观:现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分,这要求企业围绕战略目标,系统地看待企业人力资源管理,以指导整个人力资源工作。高层决策者在制订战略时,应同步思考未来发展所需要的人力配置。

  在B公司,人事主管无权参与公司的战略规划和重大决策。去年,B公司收购一家生物制药厂,对于这项重大决策,人事主管事后才知道。收购不久,由于缺乏该项生物技术的专业技术人员,不到几个月,该厂就停产。

  全局观:在B公司,包括中国许多企业都存在着这样一种观点,认为人力资源管理只是人力资源部的事。而事实上,不论是人力资源部,还是部门,都会被围绕“人”的系列问题所包围,人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作,如对员工的绩效考核、激励等,都是通过各部门完成的,人力资源部这时主要起协调作用。

  通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施,让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时,公司设立意见箱,鼓励员工多提意见和建议,并对切实可行的好意见予以重奖。这样,使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系,而是一种全新的伙伴式关系,共同营造出一种、进取、合作的健康氛围。

  留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励,许多企业自然就会想到用钱,用高薪留住人才。的确,高薪是能吸引人,但它不一定能留住人,而精神的激励,成就感、认同感才是留住人才的重要因素,但这一点却往往被许多企业所忽视。中科院心理所的专家研究发现,工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位,第1位是成就感,依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会,这说明了非金钱因素的重要性。行为科学家赫兹伯格的双因素理论就认为,工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素,它不具有激励作用,而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。因此,举办经验交流会,让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享,让大家都来认可他们的工作成就;为员工提供晋升机会;推行参与式的管理等措施,都是值得推行的激励措施。

  企业正如球队一样,可以高薪聘到大腕球星,但是,如果这些球星以后只能同乙级队打比赛,也一定留不住他们。要想留住人才,不但需要充分发挥他们的作用,还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划,了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望,设身处地帮助员工分析现状,设定未来发展的目标,制定实施计划,使员工在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标,让事业来留住人才。

  1999年度美国《财富》评选的最适宜工作的100家企业中,流动率最低的仅有4%,在这些企业中,几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。

  培训作为现代企业管理的重要内容和手段,已越来越被企业所重视。一方面,通过培训,可以改变员工的工作态度,增长知识,提高技能,激发他们的创造力和潜能,提高企业运作效率和销售业绩,使企业直接受益,另一方面,也增强员工自身的素质和能力,让员工体会到企业对他们的重视,就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利,是公司给他们的最好礼物。同时,从公司未来发展的角度看,教育和培训跟上了,人才就具有了连续性,而且凝聚力也会大大加强。

  1、薪酬机制。收入既是员工谋生的手段和精神、文化需要的基础,也是个人价值的体现,因此薪酬成为影响员工对工作的满意度、从而影响员工流动的最关键因素。中国社会调查事务所1998年的一项调查也显示,国有企业人才流失的主要原因是待遇问题。企业在继续保持薪酬优势的同时,初步建立动态的薪酬体系,既保证员工的基本生活水平,又要体现多劳多得原则,把薪酬与员工的业绩挂钩。比如对销售人员把他们的收入与销售额挂钩,对研究开发人员把收入与研究成果挂钩。对企业高层经理,由于他们的努力程度既关系到企业经营成败又难以监督,因此在奖金、津贴等固定收入外,还应对他们实行经营者持股、尤其是股票期权以调动他们的积极性。

  2、奖励。薪酬并不是唯一的激励机制,企业的任何主管都掌握着一个重要的奖励资源:赞扬和鼓励。通过对员工工作成就的肯定,对进步的鼓励,员工会感到被尊重、被重视,获得成就感,从而提高对工作的兴趣和热情。企业既可以通过仪式和盛典对优秀的员工个人、团队和部门进行表彰来鼓舞士气,更经常的是通过对员工日常成长的帮助和对进步的鼓励来激励他们。

  1、工作设计。对于许多员工来说,工作内容是决定工作满意度和影响流动的一项重要指标,因此科学合理的安排工作和工作内容对留住员工具有重要作用。职位的单调性、工作任务的重复性、工作任务的挑战性、职务的自主权和责任等都会影响到员工对工作的评价。一般而言,工作越具有挑战性、越需要创造性,员工享有的自主权越大,则他对工作的满意度就越高。因此如果在职位设计时能考虑这些因素,就能相应提高员工对职位的满意度,从而降低员工的流失率。

  2、职业生涯规划。职业生涯规划是企业协助员工发展各种知识和技能,向员工提供实现个人专长的契机,对今后从事的职业、要去的工作组织、要担负的职务和工作职权等一系列发展道路做出设想和计划。员工职业生涯规划既有利于人尽其才,避免企业人力资源的浪费;又有利于明确员工在企业中的发展前景和努力方向,使员工认识到他的发展是与企业的兴盛分不开的,从而把促进员工发挥潜能并自觉地把个人利益与企业的长远发展结合起来。

  3、内部流动,竞聘上岗。虽然员工内部流动会带来一定成本,但是适度的流动可以满足员工求知、求新的愿望,避免长期从事单一工作给员工带来的生理、心理劳疾和情绪,激发员工热情和动力,有利于增加员工的满意度和投入感,提高员工的综合能力,满足员工的流动需求,从而达到通过人才内流抵减人才外流的作用。A公司建立了空缺职务海报制度,出现的空缺职位向全体员工公布,优先在公司内部选拔人员,所有在原工作岗位满一年并且表现良好的员工均可参与选拔。同时A公司开始着手建立公正、公平、公开的内部竞争环境,“庸者下,能者上”,对员工进行业绩考核和竞聘上岗以使优秀人才早日脱颖而出。

  企业内最重要的资源是人,因而建立以人为本的管理制度,尊重人及其需求,通过情感纽带留人并激励人成为一项重要的工作。然而许多企业往往致力于发展具有优势的专业与技术,以适应讲求高效率、高竞争力的时代,而忽视了企业内管理沟通、情感交流的作用。

  松下幸之助曾说:“要成为一位成功的企业家,必须去看别人看不到的东西,去听别人听不到的声音。”这说的就是感情沟通的重要作用。企业除了营建一个硬件设施先进完备的办公环境,还要注意倾听员工的意见,经常与员工进行情感交流。如果各层主管能够关心和重视雇员,经常与他们进行沟通,帮助他们解决工作中遇到的困难,形成上下级之间融洽的人际关系,提供多种渠道让员工的了解公司的发展情况,积极倾听他们的意见和想法,让他们参与决策、尤其是关系自身利益的决策中来(譬如实施绩效面谈),员工的工作意愿即被点燃,内在的活力与动力也将迸发出来。这既激励了员工,又留住了人。据此企业在内部网(Intranet)上建立了BBS提供员工表达自己意见和建议的空间,在各部门和子公司建立起经理接待日制度、意见反馈制度、合理化建议表彰制度。这样管理层就可以及时掌握员工的动态并采取解决办法。

  通过企业文化留住人才是企业留人的最高境界。如果说企业的组织结构是企业的躯体,人员是企业的血液,则企业文化就是企业的灵魂。一个被全体员工所共同认同的基本价值观,直接决定着员工的行为方式,使员工产生主人翁意识和归属感,在企业内形成一种向心力、凝聚力,在很大程度上减弱个人目标和企业目标的矛盾,阻止大型企业内各个小部门的离心倾向。

  企业好不容易招来的员工,却总是留不住,现在已经成33e59b9ee7ad3了很多企业的心病。要解决这个问题,首先要分析导致员工流失的主要原因,然后对症下药,就能比较有效的改善企业的留人问题。

  也就是说,马云认为企业之所以留不住人,主要原因在于企业薪酬待遇没有吸引力,或者是企业让员工感到了委屈。

  先来说说薪酬的问题,今天人才竞争日益激烈,生活成本也不断提高,员工特别是人才也越来越看重企业的薪酬水平。可以说,薪酬水平是影响员工是否能留住的最直接、最重要的因素,作为企业老板必须要正视这一点而不能自欺欺人。

  华为这些年之所以高歌猛进,是与能够用强大的薪酬优势吸引和留住大量优秀人才紧密相关的。任正非更是旗帜鲜明地提出:“高薪是企业发展的第一推动力!”,不但提供有足够竞争力的薪酬,华为还有系统化的非物资激励的手段来留住人才。

  再来说“心有委屈”,包含了很多方面的因素:企业缺乏公平的分配机制,“不患寡而患不均”,导致员工心理不平衡;企业缺乏公平竞争的用人机制,人才感到怀才不遇;企业提供的事业平台太小,不足以施展自己的才华,英雄无用武之地或者认为大材小用;企业管理混乱,工作氛围差,员工工作得不到领导认同;员工不认同公司的管理方式和企业文化;人际关系复杂,工作总感到很累;跟直接上司合不来……可见,企业导致员工离职的原因很多,我们要通过各种方式,深入分析本企业的具体原因是什么,然后再针对性地加以改善。

  其中特别要强调的一点是:根据盖洛普公司长期调查的结果,直接上司对员工的忠诚度影响最大,很多员工都是被糟糕的上司“赶走”的,然而这些上司往往还浑然不觉,总觉得是企业的薪酬太低所导致的。

  因此,必须加强对经理人的教育,让他们充分地意识到自身对留人的影响,如果这一关口不把好,企业其他方面做得再好,往往也可能事倍功半。

  分析了企业影响员工离职的因素,我们来看看企业留人主要的应对策略。概而言之,就是我们通常所讲的“四个留人”:“待遇留人、事业留人、感情留人和文化留人”(据说这是首富王建林总结出来的,的确精道!)。在企业界,百年惠普公司可以说在留人方面的做法很值得我们借鉴。

  对组的归属感普遍降低。随着社会的发展,现在很多员工生存、发展的机会非常多元,对企业的依存感与归属感普遍降低,导致员工对离职、跳槽有一种习以为常无所谓的心态,甚至在北上广深这样的大城市,一个人在同一家企业工作太久,还会让人觉得是不是“没本事跳槽”!

  心气很高又受不得委屈。职场不是家庭,在家里父母可以容忍你各种耍酷,然而在工作中,别人就不会那么迁就你,有些领导会直接批评你的工作不到位,不少人受不了气就以离职来应对。

  心浮气躁且急功近利。如今整个社会都似乎成了一个名利场,人心浮动,很多年轻的员工急于成功,耐不住寂寞,不愿意一点一点地努力,往往在一个公司做一段时间不如意或者没达到心理的预期就跳槽,总希望找到所谓“理想的平台”可以立马获得成功。原来我们说“二八原则”:一个社会中成功的人只有20%左右,80%左右是平凡之人;在我看来,鉴于很多新生代员工因为优裕的生活基础、生逢盛世的幸运,不愿吃苦又不能吃苦,将来很可能会出现“一九原则”:即10%奋发进取、埋头苦学苦干的新生代会获得巨大的成功,而90%心浮气躁、不愿意下真功夫的新生代,在韶华逝去后会成为这个社会的平庸之辈,比之于上几代,他们相对于同辈成功者的生活质量落差会更加巨大。

  人是环境的产物,没有一个人能摆脱社会大环境的影响。今天可能算得上建国后最好找工作的时期之一,各行各业对人才的抢夺进入白热化。除了应聘毕业生,今天但凡有些工作能力和经验的人,只要不是特别挑剔,都能比较容易地找到工作,这就为员工的频繁跳槽提供了极大的便利,员工流动率大大提升的同时,也苦了很多的中小企业,他们基本上都成了人才的“黄埔军校”,刚刚培养好的人才就跳槽了。然而,受制于招人难的困境,原来还高喊“打死也不招应聘毕业生”(因为他们总是把第一个企业作为跳板)的民营企业也不得不接受这个无情的现实。

  一是把好入口关。企业在招人的时候,就要充分考虑到员工的稳定性问题。比如对于新生代员工,招聘时特别需要关注应聘者:最喜欢的工作环境与工作内容;3-5年后的职业发展目标;求职时最在意企业的哪些方面;最不喜欢的管理风格与上司特点。

  二是提高员工离职成本。为了不让员工把企业当“菜市场”,想来就来想走就走,企业需要设置一定的离职门槛、加大员工的离职成本。劳动合同中加入竞业禁止的条款(对重要岗位适用)。当然,企业要对等地付出更多的工资及补偿成本;建立培训赔偿机制。对于企业向员工所做的培训投入,员工在未达到指定任职时间内离职,必须赔偿相应的费用;对于非常短期就离职的员工,设置社保帐户转移办理的费用及时间门槛。

  三是用“金手拷”策略留人。就是用长期激励的手段如股份、期权等留住人才。从几年前小米的雷军开始,再到华为等这样的大企业,在招聘中都大胆提出

  一个新的观念:“我们不是来招聘员工,而是招聘事业的合伙人”,而且真正在企业内部实施了股权或者期权激励,非常有效地发挥了留用人才的效果。

  过去只是一些大企业用这种“金手拷”的策略,现在“大众创业、万众创新”的时代,很多中小企业、创业企业都大量采用类似的策略。

  企业的留人问题,是一个持续的挑战,需要我们不断根据企业实际情况做出制度建设与员工管理上的优化和调整,期望上述分析和建议能给各位一些参考!