留不住优秀人才的四个原因 2020-11-21 23:48

  留不住优秀人才的四个原因 去年十月份,我到上海一家公司做管理咨询前的调研活 动。在访谈该公司管理层时,所有的人都跟我提及,在 2008 年到 2012 年的五年间,该公司先后招聘了十几位拥有知名 跨国公司工作背景,并拥有国内外名牌大学硕士学历的总监 级的管理人员,其中近半数的“精英”是经过知名大学教授“背 书”的(因为该公司的大老板曾在中欧管理学院读 EMBA, 他的导师在知道他急需招聘高管时,纷纷把他们的得意 推荐给了他)。可不幸的是,这些“精英”无一人在该公司工作 超过一年时间。 最后一个访谈对象是该公司的大老板。交谈中,大老板 问我为什么他们招不到真正好的高管?招聘之后又为什么 留不住他们?我大约是这样回答的:当一个公司试图从外部 招聘“精英”来拯救公司,但最终却留不住这些“精英”时,一 定出于以下四种原因中的一种或多种或全部。 原因一:不愿意培养人才 现实中的每一家企业都知道这样一些道理:培养人才是 很重要的,自己培养的人才使用起来更可靠,培养人才是需 要漫长时间的……但是,并不是每一家知道“培养人才很重 要”的企业都愿意培养人才,因为培养人才的周期往往太长 (三年是“起步时间”),并且培养人才的成本是昂贵的,最重 要的是担心人才培养出来以后留不住。还有一种可能是,企 业的战略摇摆不定,不知道自己未来需要什么样的人才…… 问题在于,不愿意培养人才的企业往往留不住人才。有两点 理由:第一,人才喜欢“扎堆”——哪里有人才,人才就喜欢 到哪里去,因为在经验中,人才济济的企业才是“好的”企业; 第二,没有人是永远有效的“全才”,是人都需要持续地学习 和成长,而经验一再显示,不愿意培养人才的企业所能提供 给人才的学习和成长机会是有限的。 原因二:不知道如何培养人才 培养人才是需要有方略的,所谓方略主要是指两点:一 是把好的“苗子”放到合适的岗位上,并假以足够的时日,让 其长期得到磨练,在实战中得到成长;二是通过有意识地管 理、辅导和培训,使之的态度、视野、知识和技能不断提升。 凡是缺乏人才的企业在这两点上往往都做得不够好。从第一 点上来说,许多企业老板换有“性急”的毛病,他们不能容忍 一个“人才”在一个岗位上低于预期地工作,一旦发现其不怎 么胜任,便把他换下来,另找一个人顶替上去,如果随后发 现顶上去的那个人也不怎么胜任,便决定再换一个……这是 培养人才的最大忌讳——不定岗位、没有耐心,不可能培养 出理想的人才。从第二点上来说,看起来老板们都懂得个一 二三四五,但真正懂得如何培养人才的老板只占少数。企业 只有在文化、管理制度、用人机制和教育培训等各方面精心 设计和保持长期的正向循环,才能有助于人才的成长。 原因三:组织内缺乏人才生存和发展的环境 试想一下,当一批又一批的人才“来也匆匆,去也匆匆”, 当一个部门的主管“上也匆匆,下也匆匆”时,企业中会有多 少员工相信新来的“精英”能够呆得长呢?新任命的主管能够 干得久呢?可怕的是,当人才的进进出出、上上下下十分频 繁,已经让员工们习以为常时,员工们的神经会逐渐麻木, 并形成这样一种思维定势:反正都是干不长的。于是,便必 然会出现一系列糟糕的恶性循环的局面:上级对下级缺乏信 心、下级对上级缺乏信任;下属对上司无所畏惧,上司对下 属无可奈何;部门之间不愿合作,岗位之间相互塞责……这 样的环境一旦形成,不仅不利于人才的培养,也必然留不住 人才。 原因四:缺乏用人标准 所谓用人标准,涉及两个方面的根本问题:一是,什么 样的人才算是人才;二是,人才把工作做到什么程度,才算 达到了期望?一般说来,留不住人才的公司老板通常不能有 效地回答这两个问题。在不能回答第一个问题的情况下,企 业可能会把那些有良好的学历和工作背景的人当作“精英”, 结果被请来的“精英”虽然可能的确才华出众、经验丰富,但 不一定与企业的实际需要相匹配。在不能回答第二个问题的 情况下,企业就无法评价人才的工作成果,当“精英”们为了 体现自己存在的价值,而极力把他们过去的经验向公司移植 时,可能得不到理解、肯定和支持,最后会无趣地“走人”……。 第 1 页第 2 页