90%的 CTO 都做不好绩效管理?看看这个十年 IT 老兵都有什么绝活? 2019-10-08 12:43

  【创稿件】十多年从业经历,从 2001 年开始带团队到现在,我几乎经历过所有的 IT 角色。2010 年,我随创始团队筹建国美在线至今,经历了从几百单到现在日均百万订单,从只有家电品类到现在全品类、金融、大数据服务、云服务的综合平台,从 5 人到现在的上千人的技术团队建设过程。

  IT 技术团队的绩效考核是比较头痛的事情。从技术员工的角度来讲,我和大家一样是很反感绩效考核的,主要原因是技术绩效到底怎样去量化是个难点。但是从管理的角度讲,技术团队必须要有绩效管理机制。

  技术团队绩效考核的核心,是怎样通过机制(或文化),让技术人员(或技术团队)的行为结果,超越制度创造出更大的价值,而不是通过制度和考核约束技术人员。

  结合多年的从业经历,我认为技术管理人员首先要清晰地知道自己的任务目标是什么,然后才能考核别人。技术管理人员要明确自己的核心目标是实现公司的目标。

  绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

  绩效管理的核心是完成组织目标,以目标为导向,以激励为主要手段,以惩罚为次要手段(但必须要有)。KPI 相关的内容,都是必要或不必要的浮云。

  技术人员可谓千人百面,每个人的想法都不一样。技术人员有一个共性,聪明、内秀,也叫“闷骚”,就是虽然想法很多,但是不善于与人交流。

  很多人更喜欢通过 QQ、微信、邮件来与别人沟通。有的时候,技术人员发起火来也是相当恐怖的,因为问题积压的太久,当问题发生时有些失控。

  如果没有绩效管理,那你想如何管理技术人员?答案是很难管!如果想要实施有效的绩效管理,我们首先要熟悉研发管理的范畴。

  研发管理过程主要包含:如何确定立项,如何确定产品目标,如何把控项目进度,如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。

  在时间周期上来说,我们归纳为选方向、定目标、控进度、带团队和排干扰这5个关键步骤。在立项的时候,你就应该制定核心衡量指标,即用来衡量成功的指标。

  通过绩效管理,你可以激发技术人员的潜能,可以给技术团队一个发力的方向,让大家为了完成团队的目标而努力。

  绩效考核方法那么多,为什么达不到效果?最大的难题是什么?这里,我汇总了一些常见的困惑与难题,具体如下:

  绩效目标要结合公司的目标,然后进行任务分解。 要明白关键目标和结果是什么,影响考核结果的因素有哪些,要让所有人都清楚。 最重要的是帮助大家达成目标,而不是只关注最后的考核结果。 技术指标、效果指标(如产生的销售增量、转化率)、贡献评估一样不能少。

  领导与下属要沟通确认好绩效目标和绩效计划。 绩效辅导必不可少,绩效管理不是为了给员工扣分,是为了让员工更好地达成绩效。 要与利益、晋升等挂钩,公司与员工平衡共赢。 发现问题及时纠错。 绩效考核标准尽可能量化,要根据不同岗位、不同职级定义绩效目标和绩效合同。 绩效管理不等于绩效考核,绩效考核只是绩效管理的一个环节。

  目标务必是确切的、可衡量的。例如,不能笼统地说“我想让我的网站更好”,而是要提出诸如“让网站速度加快 30%”或“转化率提升 15%”之类的具体目标。 设定若干可以量化的“关键结果”(Key Results),用来帮助自己实现目标。 最理想的得分是在 0.6 到 0.7 之间。如果达到 1 分,说明目标定得太低;如果低于 0.4 分,则说明工作方法可能存在问题。 所有人的 OKR 都是对内公开的,OKR 的公开化有助于员工了解同事的工作,从而判断该如何与团队协作。 OKR 可以帮助员工关注自己取得的成绩,也可以让员工获得大家的认可和帮助。

  第一个阶段:单纯的项目管理阶段,适合于初创企业或团队。在此阶段,以项目上线为主要的考核指标,有较多的奖励和福利。 第二个阶段:项目管理+量化指标,适合于有一定规模的中小型团队。比如增加了 bug 率、延迟率、项目效果等质量考核的维度,以及简单的任职资格评估。并且尝试绩效结果应用,绩效表现好的员工,获得奖励。 第三个阶段:团队管理与个人管理结合,适合于较大规模的团队。不同部门、不同岗位的考核指标差异化。团队考核成绩与个人考核成绩挂钩,提升团队效率。 第四个阶段:完全 OKR 模式。适合于比较成熟的组织。以目标为导向,量化目标和关键结果,重视过程和结果,增加考核透明度,建立比较全面的考核细则和制度。

  绩效目标分解:公司目标中心/部门目标个人目标&行动计划。 绩效计划阶段:绩效指标需要主观和客观相结合、团队和个人绩效相互影响、不同的岗位做不同的要求。 绩效达成辅导:各种形式不断的目标贯彻、帮助、训练、指导,检查促使目标达成。过程中要不断调整方法和最终的结果形式。 绩效考核过程:1.强调目标的达成。2.重视贡献和作用。3.重视绩效制度(强制正态分布)。 绩效结果应用:我们可以将绩效考核结果用于调岗、调薪、晋升、奖励、培训、淘汰等,但不能不应用(注意,这很重要!!!)

  单均处理时长:由上线min 缩短到上线min,处理时间降低了 55%。 人员日均产能:由上线 单,提升到上线%。

  绩效考核的模式是主、客观相结合,以客观、量化指标为主。 由主管上级直接打分。 奖励形式比较单一,以半年奖形式体现。 客观量化指标要求较高。 据悉:奖励形式目前正在调整中,由激进向平稳转变。

  员工自己打分,直接领导复评分并评级,评分与评级直接挂钩。 绩效工资是月工资的一部分,占月工资的 25%。 实际奖金=绩效工资*系数,当系数大于 1,则奖金超过绩效工资。当系数小于 1,表示绩效工资被扣。

  直接领导打分,比较主观。 评分与评级形成一一对应的关系,两个指标意义不大。 绩效结果应用形式比较单一。 奖励惩罚力度均较小。

  直接领导打分,比较主观。 评分高不一定评级高,评分和评级产生的绩效结果应用不同。 评分均值与公司整体绩效相关。

  直接领导评分,评分决定排名与绩效结果。 考核主要按初期目标制定及执行结果校验。 部门分决定了个人最高得分。 日常需求是份内工作,得分标准不高。改进和重大贡献是加分项。 强制 361 比例。 只有 3.5 分以上的人,才有资格晋升。

  全面负责国美互联网的技术和产品工作。2010 年 8 月,他带领 5 名技术人员开始从零做起,筹建国美互联网技术体系,至今团队规模达到千人,成功建立了国美互联网的产品、技术及大数据策略,建立了支撑年销售超 500 亿的技术系统,主导构建的国美互联网技术体系在国内电商互联网行业处于领先地位。

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